Het binden en boeien van jouw medewerkers

Aan het woord: Psycholoog Iris Bergwerf

In de periode dat ik voor VAYO (en voorheen Directeuren Netwerk Nederland) tafelvoorzitter ben, hoor ik met enige regelmaat de vraag “hoe houd ik goede mensen bij me?”. Daar zou je uit kunnen concluderen dat de meeste leden van het VAYO-netwerk zich elke keer opnieuw tegen dezelfde steen stoten óf dat dit een heel complex onderwerp is. En laten we voor de goede orde maar even uitgaan van het laatste.

Het perspectief vanuit de arbeids- en gezondheidspsychologe

De keuze van medewerkers om voor jou te werken en te blijven werken is als we het plat slaan simpelweg gedrag. Een keuze. Evenals de keuze om bij jou te vertrekken en naar een concurrent over te stappen.

Wanneer we het hebben over gedrag van mensen, valt het me op dat de gesprekken heel vaak gaan over de individuele keuze en/of het gevolg van het gedrag. In deze situatie: we hebben het over het feit dat mensen elders meer verdienen, over de economische situatie die het MKB-ers onmogelijk maakt om te concurreren voor personeel, over dat generatie Z enkel wil profiteren, ontwikkelen en geen loyaliteit heeft naar de werkgever, etc. We gooien lijstjes op tafel met top 5 redenen waarom mensen vertrekken bij een werkgever en leggen die naast onze eigen praktijk, etc.

Maar de gesprekken starten vrijwel nooit vanuit nieuwsgierigheid naar de specifieke persoon in kwestie. Immers: elk gedrag is logisch verklaarbaar, als je de persoon in kwestie nieuwsgierig bevraagt. Vaak kun je, door even door te vragen naar de beweegredenen, genoeg informatie krijgen over waarom iemand wel of niet bij jou wil blijven hangen. Mits iemand zich prettig genoeg voelt om open te spreken over zijn of haar twijfels. Dat kan best wel kwetsbaar voelen en vraagt genoeg openheid in het contact met elkaar.

Maar ook wanneer je die antwoorden niet vanuit een persoonlijk gesprek met je medeweker krijgt, zijn er vanuit de evolutionaire psychologie genoeg beweegredenen te geven die mensen op een bepaalde plek laat blijven – of vertrekken dus.

Ik kan uren schrijven over deze thema’s, maar ik zal me nu beperken tot een metafoor die denk ik genoeg lagen dekt. Ben je nieuwsgierig naar praktische implicaties, dan kun je me altijd een berichtje sturen.

Laten we onze organisaties én de mensen er in vergelijken met bomen.

Het top-down perspectief

We kunnen denken vanuit het top-down perspectief: welke vruchten wil jij dat er aan jouw boom komen te hangen? Vervolgens ga je na welke dingen je allemaal kunt doen om te zorgen dat die vruchten er komen. Vanuit de organisatie kun je denken aan de juiste pitches bouwen, je netwerk uitbreiden, investeerders zoeken, etc. Vanuit de medewerker kun je denken aan de output die je wil dat ze leveren of de mate van declarabiliteit.

Uiteindelijk kom je misschien wel tot de vruchten, maar dit is vaak een weg met veel effort, frustratie en stress.

Het bottom-up perspectief

Er is ook een alternatief perspectief, wat mijns inziens de kwaliteit van de vruchten beter en de weg naar die vruchten toe heel wat relaxter maakt. Want wanneer je kijkt vanuit de kern en je handelen dáarop baseert, dan komen die vruchten in grote getalen.

Laten we beginnen bij de basis: het zaadje van de boom bepaalt welke vruchten er aan die boom komen. Vervolgens kijk je welke grond dat specifieke zaadje nodig heeft. Een wortelzaadje heeft vooral losse grond nodig om lekker de diepte in te kunnen gaan. Een vijgenzaadje kan in praktisch elke grond gedijen – ook in grond vol stenen. Een bessenplant heeft juist weer een grond met turf nodig. In de metafoor staat de grond voor de GrondVoorWaarden die nodig zijn om überhaupt vruchtbaar te zijn.

Vanuit de organisatie kun je denken aan praktische zaken die nodig zijn om op te kunnen bouwen: een goed bedrijfsplan, een werkelijk doorleefde visie, goede financiële basis, etc. Vanuit de medewerkers kijk je meer naar de psychologische GrondVoorWaarden die zij nodig hebben om te kunnen wortelen: overtuigd en betrokken leiderschap, een waardenvolle visie, ruimte om keuzes te kunnen maken binnen gestelde kaders, duidelijk verwachtingsmanagement, een veilige basis om open in te kunnen spreken over wat er in iemand omgaat.

Daarnaast moet je kijken welke voeding deze zaadjes nodig hebben om werkelijk te kunnen groeien. Er is verschillende voeding voor mediterrane bomen, voor rood fruit, voor eenjarige planten, etc. In de metafoor staat deze voeding voor de concrete acties die je uitvoert; jij als leider van de club bent in deze metafoor de tuinier die de boom verzorgt.

Vanuit de organisatie kun je denken aan de juiste investeerders vinden, keuzes maken in welke klanten je wel of niet bedient, doen waar je voor staat, handelen naar waar je in gelooft, de juiste systemen aanschaffen en goed integereren. Op het gebied van je medewerkers – en daar zit naar mijn idee de crux – betekent dit tijd en aandacht reserveren om je mensen echt te zien en te luisteren naar wat ze nodig hebben. Tijd nemen om opvolging te geven aan feedback die je krijgt, zodat mensen zich werkelijk gehoord voelen. En tijd nemen om niet te gejaagd de boel te leiden, want jij bent de voorbeeldfunctie in het bedrijf. En we weten vanuit de neuropsychologie dat ongeveer alle hersenfuncties die je graag op de werkvloer benut wilt zien, niet goed werken wanneer er veel stress en gejaagdheid is.

Mijn perspectief

Ik geloof werkelijk dat mensen binden en boeien niet zo moeilijk is als we denken. Het kost echter aandacht en keuzes om mensen de juiste GrondVoorWaarden en de juiste voeding te bieden. Wanneer jij mensen aanstuurt vanuit het perspectief dat ze vooral vruchten moeten produceren en de route er niet toe niet relevant is, dan geloof ik oprecht dat mensen zich niet vanuit loyaliteit aan jou verbinden. En dat in zo’n geval mensen inderdaad snel weggaan, wanneer elders meer geld te verdienen is of meer ontwikkelkansen zijn.

Maar bied jij een plek waarin mensen zich gezien voelen en gewaardeerd voor hun capaciteiten, dan geloof ik dat dat extra beetje geld of die ontwikkelkansen bij de concurrent veel minder snel zorgen voor vertrek.  En dat vraagt van jou een aantal dingen:

1. Dat je een dankbare houding hebt ten opzichte van je medewerkers: “ik ben blij dat jij voor mij wilt werken en ik wil jou faciliteren om volledig te kunnen doen waar je goed in bent.”
2. Dat je tijd en aandacht geeft aan je medewerkers om werkelijk te weten hoe ze in het leven staan en wat ze nodig hebben van jou als werkgever.
3. Dat je opvolgt wat er aan feedback terug komt, in plaats van het links legt doordat de waan de dag je aandacht opeist.

Tot slot een paar praktische tips:

1. Plan je agenda leger dan je eigenlijk logisch vindt, zodat er ECHT tijd is om met je mensen in gesprek te zijn en/of gehoord te geven aan hun feedback.
2. Vind je het leuk om zelf uitvoerend werk te blijven doen? Zorg er dan voor dat er iemand naast jou staat die de procesmatige dingen van je overneemt, zodat er naast jouw uitvoer ook ruimte overblijft om met je mensen in contact te blijven.
3. Besteed het contact met jouw mensen niet te gemakkelijk uit aan iemand anders. Mensen werken voor JOU en zijn vooral loyaal naar JOU. Een HR-medewerker is super fijn, maar niet hetzelfde en leidt tot een ander niveau van loyaliteit.
4. Doe echt waar je voor staat. Incongruentie tussen jouw bedrijfsvisie en je handelen leidt onvermijdelijk tot minder loyaliteit.

Ik ben nieuwsgierig naar wat dit bij jou oproept. En ik ben ook heel nieuwsgierig naar de andere perspectieven op dit thema. Nogmaals: het thema is complex, waardoor geen enkel perspectief alle kanten van de medaille kan belichten. Hopelijk is dit in ieder geval een mooie aftrap die je aan het denken zet.